Tại sao Người lập kế hoạch tiêu chuẩn thất bại (Và điều gì hoạt động tốt hơn)

Một công cụ lập kế hoạch tiêu chuẩn có thể trông hữu ích trong khi khiến công việc hàng ngày trở nên khó khăn hơn. Tôi thường điền vào mỗi trang những cuộc họp, công việc lặt vặt, ý tưởng và danh sách nhiệm vụ dài. Trang này trông có tổ chức. Ngày của tôi thì không. Một dự án kéo dài hai giờ nằm ​​bên cạnh phần “trả lời email” và mọi mục dường như đều yêu cầu mức độ chú ý như nhau. Đến buổi chiều, tôi đã hoàn thành một số nhiệm vụ nhỏ nhưng đạt được rất ít tiến triển trong công việc quan trọng. Nhiều người lập kế hoạch tiêu chuẩn thất bại vì những lý do tương tự: - Họ coi mọi nhiệm vụ đều bình đẳng. - Họ tập trung vào thời gian hơn là năng lượng và sự chú ý. - Họ không chừa chỗ cho những công việc bất ngờ. - Họ ghi lại các nhiệm vụ mà không hiển thị hành động tiếp theo. - Họ khuyến khích lập kế hoạch cho một ngày lý tưởng thay vì lên kế hoạch cho một ngày khả thi. Một người lập kế hoạch tốt hơn sẽ giúp tôi đưa ra quyết định chứ không chỉ lưu trữ những lời nhắc nhở. ## Đưa ra hành động tiếp theo rõ ràng cho mỗi nhiệm vụ “Làm việc theo báo cáo” không phải là một nhiệm vụ hữu ích. Nó mô tả một dự án, không phải một bước. Tôi nhận được kết quả tốt hơn khi viết: - Mở dữ liệu bán hàng của tháng trước - Chọn ba số liệu cho báo cáo - Soạn thảo phần khách hàng - Gửi bản nháp cho đội ngũ bán hàng Điều này giúp giảm bớt nỗ lực tinh thần cần thiết để bắt đầu. Tôi không cần phải hỏi “Tôi nên bắt đầu từ đâu?” Bước tiếp theo đã được nhìn thấy. Ý tưởng tương tự cũng áp dụng cho các nhiệm vụ cá nhân. “Lên kế hoạch cho chuyến đi” có thể trở thành “kiểm tra giờ tàu”, “so sánh hai khách sạn” hoặc “viết một danh sách đóng gói ngắn gọn”. Người lập kế hoạch nên biến một mục tiêu mơ hồ thành một hành động nhỏ có thể thực hiện ngay hôm nay. ## Lập kế hoạch dựa trên các ưu tiên, không phải những giờ trống Lịch có thể hiển thị sáu giờ mở cửa, nhưng những giờ đó hiếm khi bằng nhau. Tôi có thể tập trung cao độ vào buổi sáng và hạn chế sự kiên nhẫn sau vài cuộc họp. Một hệ thống lập kế hoạch hữu ích sẽ tôn trọng sự khác biệt đó. Tôi chia ngày của mình thành ba cấp độ: Phải hành động ngay hôm nay Một nhiệm vụ bảo vệ thời hạn, khách hàng hoặc kết quả quan trọng. Nên chuyển ngay hôm nay Một nhiệm vụ hỗ trợ tiến độ nhưng có thể thay đổi nếu ngày thay đổi. Có thể làm ngay hôm nay Một công việc nhỏ phù hợp với thời gian rảnh rỗi. Cấu trúc này giúp tôi hiển thị được mục tiêu chính mà không tạo ra một danh sách dài các nhiệm vụ mà tôi không thể hoàn thành. Ví dụ: người quản lý tiếp thị có thể cần chuẩn bị đánh giá chiến dịch, trả lời câu hỏi của khách hàng và cập nhật bảng tính. Việc xem xét chiến dịch có thể cần thời gian tập trung. Câu hỏi của khách hàng có thể phù hợp giữa các cuộc họp. Bảng tính có thể đợi cho đến khoảng thời gian năng lượng thấp hơn. Việc coi cả ba nhiệm vụ như nhau sẽ tạo ra một kế hoạch tồi. ## Hãy chừa chỗ cho những công việc bất ngờ Một người lập kế hoạch sẽ lấp đầy từng phút nghỉ ngơi ngay khi cuộc sống trở nên bận rộn. Một khách hàng có thể yêu cầu thay đổi. Việc giao hàng có thể đến muộn. Một thành viên trong nhóm có thể cần giúp đỡ. Những sự kiện này là những phần bình thường của công việc, không phải là dấu hiệu cho thấy kế hoạch đã thất bại. Tôi để lại một hoặc hai khối mở trong ngày của mình. Tôi sử dụng chúng cho những công việc bị trì hoãn, những cuộc gọi ngắn hoặc phục hồi sau một cuộc họp đòi hỏi khắt khe. Nếu không có gì khẩn cấp xuất hiện, tôi dùng thời gian để xem xét lại hoặc hoàn thành sớm công việc ưu tiên của ngày mai. Khoảng không gian nhỏ này làm cho toàn bộ lịch trình dễ dàng theo dõi hơn. ## Tách cuộc hẹn khỏi nhiệm vụ Một cuộc họp có thời gian cố định. Một nhiệm vụ thường không. Trộn cả hai vào một danh sách làm cho ngày khó đọc. Tôi ghi lại các cuộc hẹn trên lịch. Tôi giữ kế hoạch nhiệm vụ trên một trang hoặc danh sách riêng. Mỗi nhiệm vụ bao gồm thời lượng ước tính, chẳng hạn như: - Xem lại hợp đồng: 30 phút - Viết trang sản phẩm: 90 phút - Gọi điện cho nhà cung cấp: 15 phút. Ước tính không cần phải hoàn hảo. Nó chỉ cần cho thấy kế hoạch có phù hợp với thời gian sẵn có hay không. Nếu danh sách nhiệm vụ của tôi có tám giờ làm việc và lịch của tôi đã có năm giờ họp, tôi có thể điều chỉnh trước khi ngày bắt đầu. Một người lập kế hoạch tiêu chuẩn thường che giấu xung đột này. ## Sử dụng bản đánh giá hàng tuần thay vì viết lại cùng một danh sách Chỉ lập kế hoạch hàng ngày có thể tạo ra công việc lặp đi lặp lại. Tôi có thể sao chép một công việc chưa hoàn thành từ thứ Hai sang thứ Ba, rồi sang thứ Tư mà không quyết định tại sao nó vẫn chưa hoàn thành. Trong buổi đánh giá hàng tuần, tôi hỏi: - Công việc nào đã tạo ra sự tiến bộ hữu ích? - Những nhiệm vụ nào vẫn còn trong danh sách? - Nhiệm vụ có rõ ràng, quá lớn hay không cần thiết? - Cần gì phải có ngày cố định? - Cái gì có thể gỡ bỏ được? Tôi đã từng giữ “cập nhật danh mục đầu tư” trong danh sách của mình trong vài tuần. Nhiệm vụ quá rộng. Sau khi chia nó thành những hành động nhỏ hơn, tôi hoàn thành phần đầu tiên trong một buổi chiều yên tĩnh. Vấn đề không phải là thiếu động lực. Cách diễn đạt khiến nhiệm vụ khó bắt đầu. ## Hãy kết hợp trình lập kế hoạch với loại công việc Một bố cục không thể phục vụ mọi người hoặc mọi vai trò. Một freelancer có thể cần không gian cho thời hạn của khách hàng, hóa đơn và công việc tập trung. Cha mẹ có thể cần một chế độ xem chung của hộ gia đình. Trưởng nhóm có thể cần một bảng dự án hiển thị chủ sở hữu và ngày đến hạn. Học sinh có thể được hưởng lợi từ một kế hoạch học tập gắn liền với ngày thi. Tôi thích một hệ thống đơn giản có bốn phần: 1. Lịch cho các cam kết cố định 2. Danh sách nhiệm vụ với các hành động tiếp theo rõ ràng 3. Danh sách ưu tiên ngắn gọn hàng ngày 4. Trang đánh giá hàng tuần Hệ thống này có thể được quản lý trên giấy, trong ứng dụng ghi chú hoặc trong phần mềm quản lý dự án. Công cụ này ít quan trọng hơn những quyết định được ghi bên trong nó. ## Theo dõi năng lực, không chỉ việc hoàn thành Việc đánh dấu vào một ô có vẻ tốt, nhưng các nhiệm vụ đã hoàn thành không phải lúc nào cũng cho thấy tiến độ có ý nghĩa. Tôi cũng theo dõi: - Số giờ dành cho công việc tập trung - Số dự án đang thực hiện - Nhiệm vụ bị trì hoãn nhiều lần - Các cuộc họp cần chuẩn bị - Công việc phụ thuộc vào người khác Thông tin này giúp tôi lập kế hoạch cẩn thận hơn. Nếu mỗi buổi chiều tràn ngập những cuộc gọi, tôi không nên sắp xếp việc viết sâu trong khoảng thời gian đó. Nếu ba dự án phụ thuộc vào một sự phê duyệt, tôi nên theo dõi trước khi bổ sung thêm nhiệm vụ. Công cụ lập kế hoạch sẽ trở nên hữu ích hơn khi nó phản ánh cách thức công việc thực sự diễn ra. Những người lập kế hoạch tiêu chuẩn thường thất bại vì họ đưa ra một trang gọn gàng mà không giúp mọi người lựa chọn những gì đáng được quan tâm. Một phương pháp lập kế hoạch tốt hơn sẽ luôn đơn giản, có chỗ cho sự thay đổi và giúp bạn dễ dàng nhìn thấy hành động tiếp theo. Tôi không còn đánh giá một kế hoạch dựa trên mức độ đầy đủ của trang nữa. Tôi đánh giá nó bằng cách liệu tôi có thể sử dụng nó trong một ngày bận rộn, hồi phục khi kế hoạch thay đổi và đạt được tiến bộ ổn định trong công việc quan trọng hay không.

Nhiều đội vẫn lên kế hoạch như thể tương lai sẽ theo một kịch bản cố định. Họ xây dựng một tài liệu dài, đặt mục tiêu cho sáu hoặc mười hai tháng tới, phân công nhiệm vụ và chờ kế hoạch hướng dẫn mọi quyết định. Cách tiếp cận này có thể mang lại cảm giác có tổ chức ngay từ đầu. Nó thường trở nên khó khăn khi nhu cầu của khách hàng thay đổi, chi phí tăng lên hoặc một đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường. Tôi đã thấy các nhóm dành hàng tuần để xây dựng một kế hoạch chi tiết nhưng kế hoạch này đã trở nên lỗi thời sau một thay đổi lớn. Vấn đề không phải là thiếu nỗ lực. Vấn đề là coi kế hoạch như một lời hứa thay vì sử dụng nó như một công cụ làm việc. Một cách tiếp cận tốt hơn bắt đầu bằng một sự thay đổi đơn giản: Lên kế hoạch đủ để tiến về phía trước, sau đó dành chỗ để học hỏi. ## Bắt đầu từ vấn đề chứ không phải danh sách nhiệm vụ Việc lập kế hoạch cũ thường bắt đầu bằng những câu hỏi như: - Chúng ta nên hoàn thành những nhiệm vụ nào? - Ai sẽ làm chủ từng nhiệm vụ? - Chúng ta nên ấn định ngày nào? - Chúng ta nên phân bổ bao nhiêu ngân sách? Những câu hỏi này có giá trị nhưng chúng không nên dẫn dắt quá trình. Tôi bắt đầu với vấn đề của khách hàng. Nhóm phần mềm có thể nói: “Chúng tôi cần phát hành năm tính năng mới”. Câu hỏi hay hơn là “Điều gì đang ngăn cản người dùng hoàn thành nhiệm vụ chính của họ?” Một nhà bán lẻ địa phương có thể nói: “Chúng tôi cần thêm lưu lượng truy cập trực tuyến”. Một câu hỏi hữu ích hơn là “Tại sao khách truy cập rời đi mà không liên hệ với chúng tôi hoặc đặt hàng?” Vấn đề đưa ra phương hướng cho kế hoạch. Danh sách nhiệm vụ chỉ hiển thị hoạt động. Viết một tuyên bố vấn đề rõ ràng trước khi tạo lịch trình: > Khách hàng của chúng tôi sẽ rời đi vì cảm thấy quy trình mua hàng không rõ ràng trên thiết bị di động. Câu đó có thể hướng dẫn nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm và đo lường. Nó cũng giúp nhóm tránh được công việc có vẻ bận rộn nhưng lại không giải quyết được vấn đề chính. ## Thay thế những dự báo dài bằng những chu kỳ lập kế hoạch ngắn. Kế hoạch 12 tháng có thể giúp định hướng rộng rãi. Nó không nên kiểm soát mọi quyết định hàng tuần. Tôi thích sử dụng ba cấp độ lập kế hoạch: - Định hướng dài hạn cho doanh nghiệp - Trọng tâm hàng quý - Chu kỳ hành động ngắn trong một hoặc hai tuần Định hướng dài hạn trả lời: “Chúng ta đang cố gắng đi đâu?” Câu trả lời trọng tâm hàng quý là “Điều gì đáng được quan tâm bây giờ?” Chu kỳ ngắn trả lời: “Chúng tôi có thể kiểm tra, cải thiện hoặc hoàn thiện những gì với thông tin chúng tôi có?” Cấu trúc này cung cấp cho nhóm một con đường mà không buộc nhóm phải dự đoán từng chi tiết. Nếu phản hồi của khách hàng thay đổi, chu kỳ tiếp theo có thể thay đổi theo. Nhóm tiếp thị có thể lập kế hoạch cải thiện lưu lượng tìm kiếm không phải trả tiền trong một quý. Chu kỳ hai tuần của nó có thể tập trung vào việc cập nhật các trang sản phẩm, kiểm tra mục đích tìm kiếm và đo lường các cuộc gọi từ các trang đó. Nhóm có thể sử dụng kết quả để điều chỉnh chu kỳ tiếp theo thay vì đợi đến cuối quý. ## Biến các giả định thành các thử nghiệm nhỏ Nhiều kế hoạch chứa các dự đoán ẩn: - Khách hàng sẽ thích tính năng này hơn. - Một trang mới sẽ mang lại nhiều khách hàng tiềm năng hơn. - Giá thấp hơn sẽ làm tăng doanh số bán hàng. - Một kênh mới sẽ tiếp cận đúng đối tượng. Một dự đoán sẽ trở nên hữu ích khi nhóm đưa ra một bài kiểm tra. Tôi viết từng giả định theo dạng này: > Chúng tôi tin rằng [hành động] sẽ giúp [nhóm khách hàng] đạt được [kết quả]. Chúng tôi sẽ xem xét [biện pháp] trong [khoảng thời gian]. Ví dụ: > Chúng tôi tin rằng việc thêm thông tin giao hàng rõ ràng vào trang sản phẩm sẽ làm giảm thắc mắc của khách hàng. Chúng tôi sẽ xem xét các tin nhắn hỗ trợ và các đơn đặt hàng đã hoàn thành trong vòng hai tuần. Điều này không hứa hẹn một kết quả. Nó tạo ra một cách để học hỏi. Một thử nghiệm nhỏ cũng bảo vệ thời gian và ngân sách. Thay vì xây dựng lại toàn bộ trang web, công ty có thể cập nhật một nhóm trang giới hạn và so sánh phản hồi. Kết quả có thể ủng hộ ý tưởng, bác bỏ nó hoặc cho thấy một vấn đề khác cần được quan tâm. ## Sử dụng bằng chứng từ hành vi thực tế của khách hàng Việc lập kế hoạch trở nên yếu kém hơn khi chỉ phụ thuộc vào ý kiến ​​nội bộ. Tôi xem xét một số loại bằng chứng: - Phỏng vấn khách hàng - Truy vấn tìm kiếm - Yêu cầu hỗ trợ - Hành vi trên trang web - Phản đối bán hàng - Trả lại sản phẩm - Mua hàng lặp lại - Phản hồi từ nhân viên nói chuyện với khách hàng Trong cuộc khủng hoảng COVID-19, nhiều nhà hàng đã phải thay đổi kế hoạch khi dịch vụ ăn tại chỗ trở nên khó khăn hoặc không có sẵn. Các nhà hàng lắng nghe mối quan tâm của khách hàng có thể điều chỉnh thực đơn, lựa chọn nhận hàng, thông tin giao hàng và quy trình đặt hàng. Các bước tiếp theo của họ đến từ việc thay đổi hành vi chứ không phải từ kế hoạch hàng năm cũ. Bài học áp dụng ngoài các nhà hàng. Hành vi của khách hàng có thể tiết lộ khoảng cách giữa những gì doanh nghiệp muốn bán và những gì mọi người sẵn sàng mua. Tôi không coi mọi phản hồi là một mệnh lệnh. Một nhận xét có thể chỉ ra sở thích cá nhân. Một mô hình lặp đi lặp lại xứng đáng được chú ý sâu hơn. ## Ghi nhật ký quyết định Các nhóm thường lặp lại cùng một cuộc thảo luận vì không ai ghi lại lý do đưa ra lựa chọn. Một nhật ký quyết định đơn giản có thể bao gồm: - Quyết định - Lý do - Bằng chứng có sẵn tại thời điểm đó - Người chịu trách nhiệm - Ngày xem xét - Kết quả Bản ghi này giúp nhóm học hỏi mà không đổ lỗi cho mọi người. Một quyết định mang lại kết quả yếu kém có thể vẫn hợp lý khi nó được đưa ra. Ví dụ: một công ty có thể chọn tập trung vào email vì khách hàng hiện tại đã phản hồi kênh đó. Sau một thử nghiệm ngắn, tỷ lệ phản hồi vẫn ở mức thấp. Nhóm có thể xem lại thông điệp, đối tượng, thời gian và ưu đãi trước khi chọn một con đường khác. Nhật ký biến việc lập kế hoạch thành một hệ thống học tập. ## Đặt điểm đánh giá trước khi bắt đầu công việc Một kế hoạch cần có thời điểm xem xét rõ ràng. Nếu không có điểm đánh giá, các nhóm có thể tiếp tục dành thời gian cho công việc không còn hỗ trợ mục tiêu nữa. Tôi ấn định ngày xem xét cho từng hành động chính và hỏi: - Điều gì đã thay đổi? - Chúng ta đã học được gì? - Kết quả nào đã chuyển động? - Điều gì đã tạo ra sự xích mích? - Chúng ta nên tiếp tục, điều chỉnh, tạm dừng hay dừng lại? Những câu hỏi này giữ cho cuộc trò chuyện tập trung vào bằng chứng. Một cuộc xem xét không nhất thiết phải trở thành một cuộc họp kéo dài. Một báo cáo ngắn gồm ba phần có thể hoạt động hiệu quả: - Điều chúng tôi mong đợi - Điều gì đã xảy ra - Chúng tôi sẽ làm gì tiếp theo Định dạng này giúp mọi người dễ hiểu quyết định hơn. ## Cho mọi người chỗ để điều chỉnh kế hoạch Một kế hoạch cứng nhắc thường thất bại ở cấp độ nhóm. Nhân viên có thể sớm nhìn thấy vấn đề của khách hàng nhưng họ ngần ngại phản hồi vì kế hoạch không đề cập đến vấn đề đó. Các nhà quản lý có thể nhận thấy rằng một dự án đang mất giá trị nhưng vẫn tiếp tục vì việc thay đổi hướng đi giống như thất bại. Tôi tin rằng một kế hoạch mạnh mẽ sẽ xác định được cả mục tiêu và ranh giới. Mục tiêu giải thích kết quả mà chúng tôi mong muốn. Các ranh giới giải thích những gì không thể thay đổi nếu không có sự chấp thuận, chẳng hạn như các yêu cầu pháp lý, giới hạn ngân sách, tiêu chuẩn thương hiệu hoặc sự an toàn của khách hàng. Bên trong những ranh giới đó, nhóm có thể điều chỉnh đường đi. Điều này tạo ra trách nhiệm giải trình mà không buộc mọi người phải tuân theo những hướng dẫn lỗi thời. ## Đo lường tiến độ hữu ích Lập kế hoạch cũ thường khen thưởng những nhiệm vụ đã hoàn thành. Lập kế hoạch mới cũng nên hỏi liệu những nhiệm vụ đó có cải thiện trải nghiệm của khách hàng hay kết quả kinh doanh hay không. Một bài viết hoàn chỉnh không giống như một lượng truy cập tự nhiên hữu ích. Một tính năng được phát hành không giống như một sản phẩm tốt hơn. Một cuộc gọi bán hàng không giống như một cơ hội đủ điều kiện. Chọn các biện pháp kết nối công việc với kết quả thực tế: - Ít yêu cầu hỗ trợ hơn - Nhiều biểu mẫu hoàn thiện hơn - Tỷ lệ mua lặp lại cao hơn - Tỷ lệ hủy thấp hơn - Hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn - Thời gian phản hồi ngắn hơn - Nhiều khách hàng tiềm năng đủ tiêu chuẩn hơn Sử dụng một số lượng nhỏ các biện pháp. Quá nhiều số có thể che giấu tín hiệu chính. Mình cũng xem chất lượng. Lượng khách hàng tiềm năng tăng lên có thể có vẻ tích cực nếu những khách hàng tiềm năng đó không thể sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ. Các con số cần có bối cảnh trước khi chúng có thể hướng dẫn một quyết định. ## Một mô hình lập kế hoạch thực tế Khi cần lập một kế hoạch, tôi sử dụng trình tự sau: 1. Xác định vấn đề của khách hàng. 2. Chọn một kết quả rõ ràng. 3. Liệt kê các giả định đằng sau hành động được đề xuất. 4. Chọn một bài kiểm tra nhỏ. 5. Đặt ra khoảng thời gian xem xét ngắn. 6. Quyết định bằng chứng nào sẽ hướng dẫn bước đi tiếp theo. 7. Ghi lại quyết định và điều chỉnh phương án. Quá trình này dễ quản lý hơn một tài liệu lớn chứa đầy các dự đoán cố định. Nó cũng cung cấp cho nhóm một cách rõ ràng để ứng phó khi điều kiện thay đổi. Lập kế hoạch vẫn cần có cơ cấu. Sự khác biệt là cấu trúc hỗ trợ việc học thay vì chặn nó. Tôi không còn hỏi liệu một kế hoạch có thể dự đoán được tương lai hay không. Nó không thể. Tôi hỏi liệu kế hoạch có giúp nhóm đưa ra quyết định tốt hơn với thông tin có sẵn ngày hôm nay hay không. Đó là sự thay đổi hữu ích: giữ định hướng ổn định, giữ hành động linh hoạt và để bằng chứng của khách hàng định hình bước tiếp theo.

Hầu hết các đội không đấu tranh vì họ thiếu nỗ lực. Họ gặp khó khăn vì công việc của họ nằm rải rác trên các tin nhắn, bảng tính, cuộc họp và các ưu tiên không rõ ràng. Tôi đã thấy mọi người dành hàng giờ để kiểm tra các bản cập nhật nhiệm vụ, viết lại cùng một thông tin và phản ứng với những vấn đề có thể được phát hiện trước đó. Kết quả rất quen thuộc: những ngày bận rộn, tiến độ chậm và không có mối liên hệ rõ ràng giữa công việc hàng ngày và mục tiêu kinh doanh. Một hệ thống thông minh hơn sẽ tạo ra liên kết đó. Nó cung cấp cho mỗi nhiệm vụ một mục đích rõ ràng, chỉ ra những gì cần chú ý và giúp nhóm học hỏi từ kết quả của nó. Hệ thống không cần phải lớn hoặc đắt tiền. Nó cần phải phù hợp với cách mọi người thực sự làm việc. ## Bắt đầu với một kết quả rõ ràng Một hệ thống trở nên khó sử dụng khi nó cố gắng theo dõi mọi thứ cùng một lúc. Tôi bắt đầu với một kết quả có thể đo lường được. Nó có thể là: - Yêu cầu trang web chất lượng hơn - Thời gian phản hồi của khách hàng nhanh hơn - Ít lỗi đặt hàng hơn - Phân phối dự án tốt hơn - Mua hàng lặp lại nhiều hơn Kết quả phải dễ giải thích trong một câu. “Cải thiện hoạt động tiếp thị” quá rộng. “Nhận 30 yêu cầu đủ điều kiện mỗi tháng từ tìm kiếm không phải trả tiền” mang lại cho nhóm một hướng đi rõ ràng hơn. Nó cũng giúp mọi người quyết định nhiệm vụ nào đáng được quan tâm. ## Biến kết quả thành hành động hữu ích Chỉ một mục tiêu thôi cũng không thay đổi được công việc hàng ngày. Mọi người cần biết họ nên làm gì tiếp theo. Tôi chia kết quả chính thành những hành động có chủ nhân rõ ràng và mục đích rõ ràng. Đối với một doanh nghiệp dịch vụ nhỏ, quy trình làm việc có thể như sau: 1. Nghiên cứu các câu hỏi thường gặp của khách hàng 2. Tạo nội dung trang web hữu ích 3. Thêm biểu mẫu yêu cầu đơn giản 4. Trả lời từng câu hỏi trong khoảng thời gian đã thỏa thuận 5. Ghi lại nguồn và kết quả 6. Xem lại dữ liệu mỗi tuần Mỗi hành động phải trả lời ba câu hỏi: - Ai xử lý nó? - Khi nào thì hoàn thành? - Làm sao chúng ta biết nó có tác dụng? Điều này ngăn chặn các nhiệm vụ trở thành những lời hứa suông. Một nhiệm vụ như “làm việc về SEO” mang lại rất ít định hướng. “Cập nhật trang dịch vụ để trả lời các câu hỏi về giá cả, quy trình và giao hàng” dễ quản lý hơn. ## Đặt nhu cầu của khách hàng làm trung tâm Một hệ thống thông minh phải phản ánh các vấn đề thực tế của khách hàng chứ không chỉ các mục tiêu nội bộ. Khi tôi tạo nội dung hoặc cải thiện quy trình, tôi xem xét các câu hỏi mà khách hàng đặt ra trước khi mua. Những câu hỏi này thường bao gồm: - Dịch vụ này hoạt động như thế nào? - Khách hàng cần chuẩn bị những gì? - Quá trình này mất bao lâu? - Điều gì xảy ra sau khi thanh toán? - Lựa chọn nào phù hợp với doanh nghiệp nhỏ? - Giới hạn của dịch vụ là gì? Những câu hỏi này có thể hướng dẫn các trang web, trả lời email, mô tả sản phẩm và các cuộc trò chuyện bán hàng. Ví dụ: một công ty kế toán địa phương có thể nhận thấy rằng khách hàng mới thường hỏi liệu họ có thể cung cấp biên lai thông qua ứng dụng điện thoại hay không. Một trang rõ ràng trả lời câu hỏi đó có thể giúp khách hàng hiểu rõ về dịch vụ trước khi họ liên hệ với công ty. Nó cũng làm giảm những lời giải thích lặp đi lặp lại cho nhóm. Nội dung hữu ích bắt đầu bằng một câu hỏi thực sự. Công cụ tìm kiếm có thể giúp mọi người tìm thấy nó nhưng câu trả lời vẫn phải rõ ràng và hữu ích cho người đọc. ## Xây dựng một nguồn sự thật Mọi người sẽ mất thời gian khi các công cụ khác nhau chứa các phiên bản khác nhau của cùng một thông tin. Một hệ thống thực tế cung cấp cho mỗi loại thông tin một ngôi nhà chính: - Nhiệm vụ nằm trong bảng nhiệm vụ - Thông tin chi tiết về khách hàng được lưu trong hồ sơ khách hàng - Dữ liệu hiệu suất nằm trong bảng báo cáo - Hướng dẫn quy trình nằm trong hướng dẫn chung Công cụ này có thể đơn giản. Bảng tính được chia sẻ có thể hoạt động cho một nhóm nhỏ. Nền tảng dự án có thể phù hợp với quy trình làm việc lớn hơn. Sự lựa chọn ít quan trọng hơn việc sử dụng nhất quán. Tôi cũng tránh tạo ra những lĩnh vực không ai cần. Dữ liệu bổ sung có thể làm cho hệ thống trông chi tiết hơn đồng thời khiến việc bảo trì khó khăn hơn. Mỗi trường sẽ hỗ trợ một quyết định, một tương tác với khách hàng hoặc một báo cáo hữu ích. ## Hiển thị tiến trình Một nhóm không thể cải thiện những gì nhóm không thể nhìn thấy. Một chế độ xem hàng tuần đơn giản có thể theo dõi: - Yêu cầu mới - Nhiệm vụ đã hoàn thành - Nhiệm vụ bị trì hoãn - Thời gian phản hồi - Tỷ lệ chuyển đổi - Phản hồi của khách hàng - Doanh thu được liên kết với từng kênh Mục đích không phải là theo dõi mọi người từng phút. Mục đích là để phát hiện các mẫu. Nếu lưu lượng truy cập trang web tăng nhưng lượng yêu cầu vẫn ở mức thấp thì trang đó có thể không giải thích đầy đủ về dịch vụ. Nếu yêu cầu tăng nhưng doanh số bán hàng không thay đổi thì ưu đãi, quy trình phản hồi hoặc sự phù hợp với khách hàng có thể cần được chú ý. Những con số không cung cấp mọi câu trả lời. Họ giúp nhóm đặt câu hỏi tốt hơn. ## Sử dụng các chu kỳ đánh giá nhỏ Nhiều doanh nghiệp đợi đến cuối quý mới đánh giá hiệu quả hoạt động. Đến thời điểm đó, một quá trình yếu kém có thể đã tiếp tục trong nhiều tháng. Tôi thích chu kỳ xem xét ngắn hơn. Đánh giá hàng tuần có thể bao gồm: - Điều gì đã xảy ra? - Cái gì đã dừng lại? - Câu hỏi nào của khách hàng thường xuyên xuất hiện? - Nhiệm vụ nào mất nhiều thời gian hơn dự kiến? - Điều gì sẽ thay đổi vào tuần tới? Việc xem xét sẽ dẫn đến một hành động nhỏ. Hành động đó có thể là viết lại một trang, xóa một bước phê duyệt hoặc thay đổi thứ tự của hai tác vụ. Một cuộc đánh giá ngắn sẽ dễ duy trì hơn một cuộc họp dài với những báo cáo mà không ai sử dụng. ## Kết nối nội dung với hoạt động kinh doanh Nội dung hoạt động tốt hơn khi hỗ trợ quy trình kinh doanh thực tế. Một trang về “cách chọn dịch vụ vệ sinh công nghiệp” có thể thu hút những độc giả vẫn đang so sánh các lựa chọn. Trang này có thể hướng dẫn họ trả lời các câu hỏi về khu vực dịch vụ, tần suất truy cập, khả năng tiếp cận, bảo hiểm và các yếu tố giá cả. Tùy chọn liên hệ rõ ràng có thể giúp người đọc thực hiện bước tiếp theo mà không bị áp lực. Cách tiếp cận này hỗ trợ khả năng hiển thị tìm kiếm thông qua thông tin hữu ích thay vì từ khóa lặp lại. Tôi giữ ngôn ngữ tự nhiên. Chủ đề chính nằm ở tiêu đề trang, phần mở đầu, tiêu đề và mô tả có liên quan. Các câu hỏi liên quan sẽ xuất hiện ở nơi chúng giúp ích cho người đọc. Việc lặp lại cùng một cụm từ trong mỗi đoạn sẽ khiến trang khó đọc hơn và có thể làm giảm độ tin cậy. ## Loại bỏ công việc không giúp ích Hệ thống thông minh hơn không phải là một đống nhiệm vụ lớn hơn. Tôi hỏi: - Nhiệm vụ này có hỗ trợ cho kết quả chính không? - Nó có giúp ích gì cho khách hàng không? - Nó có làm giảm rủi ro hoặc sự chậm trễ không? - Nó có cung cấp thông tin cho một quyết định không? - Nó có thể được gỡ bỏ, đơn giản hóa hoặc tự động hóa không? Ví dụ: một nhóm có thể dành thời gian sao chép các thông tin chi tiết về khách hàng tiềm năng giống nhau từ biểu mẫu yêu cầu vào ba tài liệu. Một kết nối đơn giản giữa biểu mẫu và hồ sơ khách hàng có thể giảm bớt công việc thủ công. Sau đó, nhóm có thể dành nhiều thời gian hơn để nói chuyện với những khách hàng phù hợp. Tự động hóa phải hỗ trợ một quy trình rõ ràng. Tự động hóa một quy trình khó hiểu thường tạo ra sự nhầm lẫn với tốc độ nhanh hơn. ## Trao cho mọi người quyền sở hữu rõ ràng Một hệ thống thất bại khi mọi người đều tham gia nhưng không ai chịu trách nhiệm. Mỗi hoạt động chính cần một chủ sở hữu. Những người khác có thể giúp đỡ, xem xét hoặc phê duyệt công việc, nhưng một người nên biết rằng nhiệm vụ đó thuộc về họ. Làm chủ không có nghĩa là làm việc một mình. Điều đó có nghĩa là nhóm biết ai sẽ cung cấp bản cập nhật tiếp theo và ai có thể nêu lên mối lo ngại. Điều này rất hữu ích cho công việc nội dung, hỗ trợ khách hàng, phân phối sản phẩm và các dự án nội bộ. Quyền sở hữu rõ ràng làm giảm sự chậm trễ do các giả định im lặng gây ra. ## Thử nghiệm trước khi thực hiện một thay đổi lớn Tôi không dựa vào sự phỏng đoán khi một thử nghiệm nhỏ có thể cung cấp bằng chứng hữu ích. Doanh nghiệp có thể thử nghiệm: - Hai phiên bản của biểu mẫu liên hệ - Trang dịch vụ ngắn hơn - Lời kêu gọi hành động rõ ràng hơn - Chủ đề email khác - Một cách mới để ghi lại câu hỏi của khách hàng Thử nghiệm phải có một mục đích chính. Thay đổi năm thứ cùng một lúc khiến kết quả trở nên khó hiểu. Kết quả cũng cần bối cảnh. Số lượng yêu cầu thấp hơn có thể không thành vấn đề nếu các yêu cầu mới phù hợp hơn. Số lượng truy cập cao hơn có thể không giúp ích gì nếu khách truy cập rời đi mà không tìm thấy câu trả lời. ## Xây dựng một hệ thống mà mọi người sẽ sử dụng Quy trình tốt nhất không phải là quy trình có nhiều tính năng nhất. Đó là thứ mọi người có thể làm theo mà không cần nhắc nhở liên tục. Tôi hướng dẫn ngắn gọn, sử dụng các thuật ngữ quen thuộc và đưa ra ví dụ cho những nhiệm vụ gây nhầm lẫn. Tôi hỏi các thành viên trong nhóm xem quy trình làm họ chậm lại ở đâu. Câu trả lời của họ thường tiết lộ những vấn đề không thể hiện rõ trong báo cáo. Một hệ thống sẽ thay đổi khi doanh nghiệp thay đổi. Các câu hỏi mới của khách hàng, dịch vụ mới và công cụ mới có thể yêu cầu cập nhật. Điều đó không có nghĩa là xây dựng lại mọi thứ. Một điều chỉnh nhỏ có thể là đủ. Kết quả thực sự thường đến từ một loạt các lựa chọn rõ ràng: - Chọn một mục tiêu có thể đo lường được - Kết nối các công việc hàng ngày với mục tiêu đó - Lắng nghe câu hỏi của khách hàng - Sắp xếp thông tin một cách ngăn nắp - Xem xét dữ liệu hữu ích - Cải thiện từng phần của quy trình tại một thời điểm Tôi thấy hệ thống thông minh là một hướng dẫn làm việc chứ không phải một bộ quy tắc cố định. Nó giúp mọi người hiểu điều gì quan trọng, điều gì sẽ xảy ra tiếp theo và quá trình nào cần được chú ý. Khi hệ thống hỗ trợ cả khách hàng và nhóm, tiến độ sẽ trở nên dễ theo dõi và dễ cải thiện hơn.

Nhiều người lên kế hoạch cho ngày của mình một cách chi tiết nhưng vẫn hoàn thành công việc với cảm giác chậm chạp. Danh sách nhiệm vụ dài tạo ra sự chuyển động, không phải lúc nào cũng tiến triển. Tôi đã học được rằng một kế hoạch hữu ích không nhất thiết phải bao gồm mọi nhiệm vụ có thể thực hiện được. Nó cần cho thấy điều gì đáng được quan tâm và điều gì có thể chờ đợi. Lập kế hoạch ít hơn bắt đầu bằng việc lựa chọn công việc tốt hơn. 1. Chọn một kết quả chính. Tôi bắt đầu ngày mới bằng cách hỏi: “Kết quả nào sẽ khiến ngày hôm nay cảm thấy đáng giá?” Câu trả lời nên mô tả một kết quả chứ không phải một hành động bận rộn. “Làm việc trên trang web” quá rộng. “Viết và xem lại bản sao trang chủ” cho tôi một dòng kết thúc rõ ràng. Một kết quả chính làm giảm tiếng ồn tinh thần. Những công việc nhỏ vẫn có thể được xử lý nhưng không nên cạnh tranh với công việc quan trọng nhất. 2. Giữ ba mức độ ưu tiên Tôi sử dụng ba nhãn đơn giản: - Nhiệm vụ chính: công việc thúc đẩy mục tiêu chính - Nhiệm vụ hỗ trợ: công việc giúp ích cho nhiệm vụ chính - Nhiệm vụ tùy chọn: công việc hữu ích có thể chờ đợi Phương pháp này giúp tôi tránh coi mọi yêu cầu là khẩn cấp. Một tin nhắn từ đồng nghiệp, một bản chỉnh sửa nhanh và một báo cáo khách hàng đều có thể quan trọng nhưng không phải lúc nào chúng cũng xứng đáng có một vị trí giống nhau trong lịch trình của tôi. Một kế hoạch sẽ trở nên dễ thực hiện hơn khi nó có chỗ cho những thay đổi. 3. Đặt ra giới hạn nhỏ hàng ngày Danh sách nhiệm vụ dài thường tạo ra cảm giác tội lỗi. Tôi thích chọn ba đến năm nhiệm vụ cho một ngày làm việc bình thường. Ví dụ: - Soạn thảo một bài viết 1.000 từ - Xem lại hai email của khách hàng - Cập nhật bảng bán hàng hàng tuần - Đi dạo một đoạn ngắn - Chuẩn bị nhiệm vụ chính của ngày mai Nếu hoàn thành sớm, tôi có thể chọn nhiệm vụ khác. Nếu ngày trở nên bận rộn, tôi vẫn biết điều gì quan trọng. Một danh sách ngắn hơn cũng làm cho sự tiến bộ có thể nhìn thấy được. Việc gạch bỏ ba nhiệm vụ có ý nghĩa sẽ tốt hơn là bỏ lại mười việc chưa hoàn thành một nửa. 4. Đặt cho mỗi nhiệm vụ một khung thời gian Một nhiệm vụ không có giới hạn thời gian có thể kéo dài cả ngày. Tôi quy định thời gian bắt đầu và thời gian kết thúc cho công việc quan trọng. Tôi có thể viết từ 9:00 đến 10:30, trả lời tin nhắn từ 11:00 đến 11:30 và xem tài liệu từ 2:00 đến 3:00. Lịch trình không cần phải hoàn hảo. Nó cho sự chú ý của tôi một nơi để đi. Tôi cũng chừa khoảng trống giữa các nhiệm vụ. Các cuộc họp trôi qua. Các câu hỏi xuất hiện. Năng lượng thay đổi. Một lịch trình không có phòng dự phòng sẽ dễ dàng bị phá vỡ. 5. Loại bỏ những công việc không hỗ trợ mục tiêu Lập kế hoạch ít hơn cũng có nghĩa là quyết định những việc không nên làm. Tôi hỏi: - Nhiệm vụ này có hỗ trợ mục tiêu hiện tại không? - Có ai khác cần thứ này từ tôi không? - Tôi có thể trì hoãn nó mà không gây ra vấn đề gì không? - Tôi làm việc đó vì nó quan trọng hay vì nó cảm thấy dễ dàng? Câu hỏi này thường tiết lộ những thói quen có giá trị thấp. Kiểm tra số liệu phân tích mỗi giờ có thể mang lại hiệu quả nhưng một bản đánh giá ngắn vào cuối ngày có thể là đủ. Viết lại tin nhắn năm lần có thể không cải thiện được kết quả. Tôi không loại bỏ mọi nhiệm vụ nhỏ. Tôi loại bỏ những nhiệm vụ gây chú ý mà không mang lại kết quả hữu ích. 6. Lên kế hoạch cho bước tiếp theo trước khi dừng lại Khi kết thúc một buổi làm việc, tôi viết ra hành động tiếp theo. Thay vì để lại lời nhắn “tiếp tục báo cáo”, tôi viết “thêm số liệu bán hàng cho tháng 3”. Điều này tiết kiệm thời gian khi tôi quay trở lại nhiệm vụ. Tôi không cần phải xây dựng lại toàn bộ bối cảnh. Thói quen này có tác dụng tốt trong việc viết lách, nghiên cứu, làm dự án và đạt được mục tiêu cá nhân. Bước tiếp theo rõ ràng sẽ làm giảm nỗ lực cần thiết để bắt đầu lại. Một nhóm thiết kế nhỏ có thể sử dụng cách tiếp cận tương tự. Nhóm có thể chọn một mục tiêu hàng tuần, chẳng hạn như chuẩn bị nguyên mẫu cho khách hàng. Mỗi người chọn một vài nhiệm vụ hỗ trợ cho mục tiêu đó. Các yêu cầu mới được kiểm tra theo kế hoạch hàng tuần trước khi chúng được thêm vào. Nhóm có thể hoàn thành hoạt động ít được nhìn thấy hơn nhưng vẫn đạt được tiến bộ tốt hơn trong công việc mà khách hàng thực sự cần. 7. Xem lại kế hoạch mà không đổ lỗi cho bản thân Vào cuối ngày, tôi dành vài phút để hỏi: - Điều gì đã tiến triển? - Điều gì mất nhiều thời gian hơn dự kiến? - Ngày mai tôi có thể loại bỏ những gì? - Hành động hữu ích tiếp theo là gì? Mục đích không phải là để phán xét ngày. Đó là để cải thiện kế hoạch tiếp theo. Một số ngày sẽ không theo lịch trình. Một khách hàng có thể thay đổi một yêu cầu. Một vấn đề gia đình có thể cần được quan tâm. Một nhiệm vụ có thể khó khăn hơn dự kiến. Một kế hoạch linh hoạt có thể tiếp thu những thay đổi này tốt hơn so với một danh sách đóng gói. Lập kế hoạch ít hơn không có nghĩa là ít quan tâm hơn. Nó có nghĩa là dành thời gian và sự chú ý có giới hạn cho công việc có mục đích rõ ràng. Khi tôi chọn ít nhiệm vụ hơn, bảo vệ sự tập trung và dành không gian cho sự thay đổi, tôi thường hoàn thành những công việc có ý nghĩa hơn với ít áp lực hơn.

Một bảng lập kế hoạch tiêu chuẩn có thể trông ngăn nắp nhưng vẫn khiến tôi không chắc chắn về những việc cần làm tiếp theo. Tôi có thể viết các nhiệm vụ trên một trang hàng ngày, thêm các cuộc họp vào lịch và ghi các ý tưởng vào các ghi chú riêng. Đến cuối tuần, thông tin của tôi đã lan truyền khắp nơi. Công cụ lập kế hoạch đã đầy, tuy nhiên công việc quan trọng nhất có thể vẫn chưa hoàn thành. Tôi đã tìm ra một cách tiếp cận tốt hơn bằng cách coi việc lập kế hoạch như một hệ thống quyết định đơn giản hơn là một danh sách các nhiệm vụ. Nó giúp tôi xem xét thời gian của mình, chọn một số ít ưu tiên và điều chỉnh khi ngày thay đổi. ### Tại sao Công cụ lập kế hoạch tiêu chuẩn có thể không đủ Nhiều người lập kế hoạch trên giấy tập trung vào ngày tháng. Họ chiếu từ thứ Hai đến Chủ nhật, có chỗ cho các cuộc hẹn và ghi chú. Định dạng này hoạt động tốt cho các sự kiện cố định, chẳng hạn như chuyến thăm nha sĩ hoặc cuộc họp nhóm. Nó có thể ít hữu ích hơn cho công việc cần nhiều bước. Một dự án chẳng hạn như “chuẩn bị một trang sản phẩm” có thể bao gồm: - Thu thập chi tiết sản phẩm - Viết bản nháp đầu tiên - Tìm hình ảnh phù hợp - Kiểm tra trang trên thiết bị di động - Gửi bản nháp để xem xét Khi tôi đặt toàn bộ dự án vào một ngày, tôi tạo ra một nhiệm vụ mơ hồ. Khi tôi viết từng hành động nhỏ vào sổ kế hoạch hàng ngày, trang này có thể trở nên dày đặc. Vấn đề không phải lúc nào cũng nằm ở bản thân người lập kế hoạch. Vấn đề là ngày tháng, nhiệm vụ, ghi chú và mức độ ưu tiên đang được coi là cùng một loại thông tin. ### Giải pháp thay thế: Bảng điều khiển lập kế hoạch đơn giản Tôi sử dụng bốn phần được kết nối: - Lịch cho các sự kiện cố định - Danh sách trọng tâm hàng tuần cho các kết quả chính - Danh sách nhiệm vụ cho các hành động rõ ràng - Khu vực ghi chú cho các ý tưởng và chi tiết. Mỗi phần có một công việc cụ thể. Điều này giúp kế hoạch của tôi dễ đọc hơn và dễ thay đổi hơn. Lịch của tôi cho tôi biết thời gian của tôi đã được cam kết ở đâu. Danh sách trọng tâm của tôi cho thấy những gì đáng được quan tâm trong tuần. Danh sách nhiệm vụ của tôi biến các dự án lớn thành hành động mà tôi có thể hoàn thành. Khu vực ghi chú của tôi giữ thông tin hữu ích mà không cần điền vào kế hoạch chính. Cấu trúc này cho phép tôi kiểm soát nhiều hơn so với một trang chứa đầy những lời nhắc không liên quan. ### Bước 1: Đưa Sự kiện Cố định vào Lịch Tôi bắt đầu bằng cách ghi lại các sự kiện xảy ra vào một thời điểm nhất định. Các ví dụ bao gồm: - Cuộc gọi của khách hàng - Lớp học - Cuộc hẹn y tế - Kế hoạch du lịch - Đánh giá nhóm - Ngày nộp hồ sơ Tôi chưa đặt các nhiệm vụ linh hoạt trên lịch. Một tác vụ như “chỉnh sửa báo cáo” có thể mất 30 phút hoặc ba giờ. Việc thêm nó vào một thời điểm cụ thể quá sớm có thể khiến lịch trình khó quản lý. Lịch nên thể hiện những cam kết chứ không phải mọi ý định. ### Bước 2: Chọn ba ưu tiên hàng tuần Sau đó, tôi tự hỏi bản thân: “Điều gì sẽ khiến tuần này trở nên hiệu quả?” Tôi chọn tối đa ba kết quả. Đây không phải là những hy vọng rộng rãi như “làm việc chăm chỉ hơn” hay “tiến bộ”. Chúng là những kết quả rõ ràng. Ví dụ: - Hoàn thành bản thảo đầu tiên của trang dịch vụ - Gửi báo cáo bán hàng hàng tháng - Chuẩn bị ghi chú cho bài thuyết trình ngày thứ Sáu Ba ưu tiên cho tôi phương hướng mà không phải điền hàng giờ. Nếu tôi chọn mười ưu tiên, tôi thường tạo một danh sách có vẻ nghiêm túc nhưng lại giúp ích rất ít khi tôi cần đưa ra quyết định. Danh sách trọng tâm ngắn gọn cũng giúp tôi giải thích khối lượng công việc của mình với người quản lý hoặc khách hàng dễ dàng hơn. ### Bước 3: Biến dự án thành hành động nhỏ Một dự án chỉ thuộc về hệ thống nhiệm vụ sau khi tôi chia nó thành hành động. Thay vì viết: “Lập kế hoạch bản tin công ty” tôi viết: - Kiểm tra chủ đề email - Thu thập hai câu hỏi của khách hàng - Soạn thảo phần mở đầu - Thêm thông tin sản phẩm - Xem lại liên kết - Gửi bản nháp để lấy phản hồi Mỗi mục đều bắt đầu bằng một động từ rõ ràng. Tôi có thể hiểu điều gì cần xảy ra mà không cần đọc lại lịch sử dự án. Những hành động nhỏ làm giảm nỗ lực tinh thần cần thiết để bắt đầu. “Viết phần mở đầu” có vẻ khả thi hơn “hoàn thành bản tin”, đặc biệt là vào một buổi chiều bận rộn. ### Bước 4: Thêm ước tính thời gian Tôi thêm ước tính thời gian sơ bộ cho từng nhiệm vụ. Ví dụ: - Trả lời nhà cung cấp: 10 phút - Xem lại trang đích: 25 phút - Viết email cho khách hàng: 40 phút - Chuẩn bị ghi chú thuyết trình: 90 phút Những ước tính này không cần phải chính xác. Chúng giúp tôi nhận thấy khi kế hoạch của tôi có nhiều công việc hơn thời gian tôi có. Một lỗi lập kế hoạch phổ biến là lấp đầy ngày bằng các nhiệm vụ và không dành chỗ cho tin nhắn, câu hỏi, sự chậm trễ hoặc nghỉ ngơi. Bây giờ tôi để lại khoảng trống giữa các nhiệm vụ lớn hơn. Điều này làm cho kế hoạch dễ thực hiện hơn khi công việc thực tế mất nhiều thời gian hơn dự kiến. ### Bước 5: Tách ghi chú khỏi hành động Ghi chú rất hữu ích nhưng chúng không nên ẩn các nhiệm vụ. Tôi có thể viết: “Khách hàng thích hướng dẫn thiết lập ngắn hơn”. Đó là một ghi chú. Nếu cần thực hiện, tôi sẽ đổi thành: “Giảm hướng dẫn thiết lập xuống còn 5 bước rõ ràng”. Đó là một nhiệm vụ. Sự thay đổi nhỏ này giúp tôi phân biệt được sự khác biệt giữa thông tin và hành động. Nó cũng ngăn trang ghi chú của tôi trở thành danh sách nhiệm vụ thứ hai mà tôi hiếm khi kiểm tra. ### Ví dụ thực tế từ một tuần làm việc Một chủ cửa hàng trực tuyến nhỏ có thể sử dụng bảng lập kế hoạch tiêu chuẩn và viết: “Cải thiện danh sách sản phẩm”. Ghi chú đó quá rộng để hướng dẫn cả tuần. Cách tiếp cận bảng điều khiển biến nó thành: Tập trung hàng tuần - Viết lại mô tả sản phẩm cho mặt hàng chính - Kiểm tra câu hỏi của khách hàng trong tháng trước - Chuẩn bị ba ảnh sản phẩm để xem xét Danh sách nhiệm vụ - Đọc 10 tin nhắn gần đây của khách hàng - Đánh dấu các câu hỏi lặp lại - Soạn thảo mô tả sản phẩm ngắn hơn - Kiểm tra số đo sản phẩm - Chọn ba hình ảnh rõ ràng - Gửi bản nháp cho người quản lý cửa hàng Lịch - Thứ Ba, 10:00 — cuộc gọi với nhà cung cấp - Thứ Tư, 14:00 — buổi chụp ảnh - Thứ Sáu, 11:00 — nội dung xem lại Chủ sở hữu hiện có thể xem những gì đã được khắc phục, những gì quan trọng và hành động nào sẽ xảy ra tiếp theo. Kế hoạch chứa ít phỏng đoán hơn. ### Sử dụng dạng lập kế hoạch phù hợp với công việc của bạn Tôi không cần sổ ghi chép đặc biệt hoặc ứng dụng phức tạp để sử dụng phương pháp này. Tôi có thể xây dựng nó bằng: - Sổ tay giấy - Công cụ ghi chú kỹ thuật số - Bảng tính - Ứng dụng lịch - Ứng dụng quản lý tác vụ Định dạng không quan trọng bằng cấu trúc. Những người quản lý cuộc họp có thể thích bố cục theo lịch. Những người xử lý nhiều dự án có thể cần một bảng nhiệm vụ. Học sinh có thể được hưởng lợi từ chế độ xem hàng tuần bao gồm các buổi học, thời hạn và nhiệm vụ đọc. Tôi giữ cho hệ thống đủ đơn giản để sử dụng hàng ngày. Nếu việc cập nhật kế hoạch mất quá nhiều thời gian, tôi sẽ giảm số phần. ### Ôn lại kế hoạch mà không bắt đầu lại Vào cuối mỗi ngày làm việc, tôi dành vài phút để kiểm tra ba điểm: - Tôi đã hoàn thành được những gì? - Còn cần hành động gì nữa? - Một yêu cầu mới có làm thay đổi mức độ ưu tiên của tôi không? Tôi chuyển những nhiệm vụ còn dang dở sang một ngày thực tế hơn hoặc đưa chúng trở lại danh sách nhiệm vụ hàng tuần. Tôi không sao chép mọi mục mà không kiểm tra nó. Các tác vụ lặp đi lặp lại có thể trở thành nhiễu hình ảnh. Vào cuối tuần, tôi tìm kiếm các mẫu. Nếu tôi tiếp tục thực hiện cùng một nhiệm vụ, nhiệm vụ đó có thể quá lớn, không rõ ràng hoặc kém hữu ích hơn tôi nghĩ ban đầu. Tôi chia nó thành các hành động nhỏ hơn, đặt thời gian tốt hơn hoặc loại bỏ nó. Lập kế hoạch sẽ giúp tôi đưa ra lựa chọn. Nó không nên trở thành một nguồn áp lực khác. Một công cụ lập kế hoạch tiêu chuẩn rất hữu ích cho việc xem ngày tháng. Bảng thông tin lập kế hoạch được kết nối sẽ tiến xa hơn bằng cách liên kết thời gian, mức độ ưu tiên, hành động và ghi chú. Tôi sử dụng lịch cho các cam kết, danh sách trọng tâm hàng tuần để định hướng và danh sách nhiệm vụ cho bước rõ ràng tiếp theo. Sự thay đổi nhỏ đó thay đổi việc lập kế hoạch từ việc ghi lại lịch trình bận rộn sang quản lý công việc một cách cẩn thận hơn. Lựa chọn thay thế tốt hơn không phải là lựa chọn có nhiều trang hoặc tính năng nhất. Đó là định dạng giúp tôi hiểu điều gì quan trọng, điều gì có thể chờ đợi và điều gì tôi có thể làm tiếp theo. Chúng tôi có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực Công nghiệp. Liên hệ với chúng tôi để được tư vấn chuyên nghiệp:Xu: Sales@yunyuoffice.com/WhatsApp +8613757889029.

Tài liệu tham khảo David Allen (2001) Hoàn thành công việc: Nghệ thuật tạo ra năng suất không căng thẳng Cal Newport (2016) Làm việc sâu: Quy tắc để tập trung thành công trong một thế giới bị phân tâm James Clear (2018) Thói quen nguyên tử: Một cách dễ dàng và đã được chứng minh để xây dựng thói quen tốt và phá bỏ thói quen xấu Eric Ries (2011) Khởi nghiệp tinh gọn: Các doanh nhân ngày nay sử dụng sự đổi mới liên tục như thế nào để tạo ra doanh nghiệp thành công triệt để Peter M. Senge (1990) The Nguyên tắc thứ năm: Nghệ thuật và thực tiễn của tổ chức học tập Greg McKeown (2014) Chủ nghĩa thiết yếu: Theo đuổi kỷ luật để giảm bớt